CEMPE har hatt som mål å skape endring i høyere musikkutdanning på et lokalt, nasjonalt og internasjonalt nivå, og har lykkes med dette på en rekke områder, som beskrevet i de foregående avsnittene. I dette avsnittet vil vi imidlertid utdype de opplevde utfordringene for endring på en institusjon for høyere musikkutdanning, som NMH.
CEMPEs visjon har vært å være en katalysator for endring i høyere musikkutdanning. Den første barrieren for endring var imidlertid at senteret selv ikke hadde et mandat eller autoritet til direkte å endre læreplaner eller strukturer i høyere musikkutdanning. Vi har kunnet bidra til endring gjennom å tilby ideer, fasiliteter, prosjektfinansiering, nettverk og tid for forsknings- og utviklingsarbeid utfra hva vi opplevde kunne gjøre høyere musikkutdanning mer studentsentrert, mer samarbeidsorientert og mer utforskende. Gjennom vårt arbeid har vi forsøkt å hente inn kunnskap og legge til rette for at beslutningstagere på vertsinstitusjonen og på våre søsterinstitusjoner for høyere musikkutdanning kunne gjennomføre strukturelle endringer. Senterets resultater har dermed delvis vært avhengig av både hvor godt vi har klart å kommunisere ideer og resultater, og delvis av hvor åpne, lydhøre eller interesserte beslutningstagerne har vært for våre bidrag.
En andre barriere for endring finnes i strukturen til høyere musikkutdanning, med mye individuell undervisning, lærere med stor autonomi, og der mange utøverlærere har små stillinger uten tid for FoU og ofte en løs tilknytning til institusjonen. Siden så mye av undervisningen er organisert individuelt, må endringer som skal ha effekt i høyere musikkutdanning involvere svært mange lærere. Man kan ikke på samme måten som på andre studieprogrammer endre undervisningsformen i et stort forelesningsfag på bachelornivå, og med det bidra til endring for hele studentkull. Dermed valgte CEMPE å involvere så mange utøverlærere som mulig i prosjektene om gruppeundervisning, coaching og øving. Imidlertid kunne vi ikke nå alle, og gjennom CEMPEs periode var det utfordrende å få nok utøverlærere til å engasjere seg i pedagogiske utviklingsprosjekter. Noen lærere var åpne og nysgjerrige og kom til senteret med ideer og prosjekter de ønsket å gjøre i egen undervisningspraksis eller sammen med kolleger. Andre lærere var interesserte, og deltok som deltakere, kom til debatter og var støttende til initiativene, mens andre lærere aldri kom i kontakt med CEMPE. I den første perioden, der det bare var lærere som ledet prosjekter, betydde dette at studentene deres heller ikke fikk disse mulighetene.
På starten av CEMPEs periode hadde NMH ikke tilstrekkelig insentiver på plass for å motivere lærere til å bruke tid på pedagogisk utvikling. Både at kravene for professoropprykk ble økt med tanke på pedagogisk dokumentasjon og at Meritteringsordningen kom på plass i 2023, har vært viktig for å øke motivasjonen hos lærere til å drive med utviklingsarbeid. Et sentralt læringspunkt fra ti år med CEMPE er at hvis en institusjon ønsker at lærerne deres skal engasjere seg i pedagogisk utvikling, må det være både insentiver, tid avsatt for det i arbeidsplaner og ledere som oppmuntrer og støtter utviklingsprosjekter.
En tredje barriere for endring oppstod i diskusjoner om hvordan man best kan forberede studenter på et mer mangfoldig, konkurransepreget og krevende arbeidsmarked, samt hvordan man best kan forberede studenter til å bidra på meningsfulle måter i samfunnet. Det har vært store endringer i musikkbransjen i løpet av de siste tiårene, mens institusjoner for høyere musikkutdanning har slitt med å holde tritt. Nye emner og studieinnhold har blitt lagt til, men ved å legge til nytt innhold risikerer man at resultatet blir overarbeidede studenter og overbelastede studieplaner, samt tap av fokus. Dermed kan man ikke bare legge til nye emner, man må også utvikle de eksisterende, og revidere helheten av studieprogrammene for å kunne oppnå en positiv endring. Dette er selvfølgelig arbeidskrevende og krever at mange aktører involveres, det er ikke noe et SFU verken kan eller skal gjøre på egen hånd. Som man kanskje kan forvente, er det også forskjellige meninger blant ansatte og studenter om hva studentene har mest behov for - enten det er å bli bedre teknisk på sitt instrument, forberede seg på et liv som entreprenører og prosjektmakere, utvikle seg på kunstnerisk refleksjon og forskning eller på samarbeid og eksperimentering.
En fjerde barriere for endring er den økonomiske situasjonen. Gjennom CEMPE ble Norges musikkhøgskole tildelt ekstra midler i ti år for å utforske, dokumentere og formidle, med forutsetningen om at prosjekter som skulle fortsette etter at finansieringen tok slutt, måtte finansieres av NMH selv. I 2023, CEMPEs siste prosjektår, pvar Norges musikkhøgskole, sammen med sektoren for høyere utdanning for øvrig, i en vanskelig økonomisk situasjon, og måtte derfor kutte undervisningsuker, stillinger i adminsitrasjonen og utsette eller avlyse prosjekter. Ekstra timer for lærersamarbeid, flere timer for veiledning, eller finansiering for kompetanseutviklingskurs var det derfor vanskelig å finne rom for. Ideene om et senter for kunstnerisk og pedagogisk utvikling presentert for NMHs styre som en måte å fortsette CEMPEs aktiviteter på, ble også satt på vent.
En femte barriere for endring i høyere musikkutdanning som den siste vi vil adressere her, finnes i dens tradisjonelle, demokratiske struktur, med ledere valgt blant ansatte, en kultur som verdsetter ansattes autonomi og der beslutninger er noe mange skal mene noe om. For flere tiår siden utdannet Norges musikkhøgskole, som mange av sine søsterinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt, kun klassiske musikere og musikklærere. Selv om det også da var utfordringer i feltet, var institusjonens ansatte mer like og likestilte, og de hadde en mer samlet retning enn i dag. I løpet av de siste tretti årene har det vært en kontinuerlig utvidelse, og Norges musikkhøgskole inkluderer nå flere sjangre og musikktradisjoner, som jazz, improvisasjon, folkemusikk, kirkemusikk, pop, rock og elektronisk musikk. Institusjonen inkluderer også en stor avdeling for musikkterapi, studier i dirigering og komposisjon, musikkteknologi og musikkteori, og til og med et individuelt bachelor- og masterprogram, for studenter som har prosjekter eller interesser som ikke passer med de vanlige programmene. Dermed preges NMH og høyere musikkutdanning i dag av et stadig større mangfold av ideer om hvordan man effektivt kan undervise og veilede musikere, samt forskjellige ideer om hva kvalitet og suksess er, og hva som er sentrale verdier i en musikkutdanning. Resultatet er en større og mer mangfoldig institusjon, som på den ene siden gir et rikt og inspirerende læringsmiljø, men som på den andre siden gjør ledelse og styring mer krevende. Institusjonell endring vil ofte innebære en endring i posisjoner og makt, og kan derfor oppleves som en trussel av de som frykter at deres posisjon, deres program, deres kurs eller deres sjanger vil miste sin posisjon som et resultat. Å få alle "om bord" for et paradigmeskifte (Gaunt m.fl., 2021) i høyere musikkutdanning er en utfordring vi deler med våre søsterinstitusjoner i Norge og Europa for øvrig. Å få til endring i en slik utdanningskontekst krever et dyktig og lyttende lederskap som har klare visjoner og god kjennskap til feltet og til et stadig skiftende arbeidsmarked. For fremtidige endringsprosesser og store utviklingsprosjekter, som for eksempel IN.TUNE, er det viktig å opprettholde en god og jevnlig kontakt mellom de som driver utviklingsprosjektene og de som tar beslutninger. I tillegg bør prosjektbeskrivelser og søknader ha klare planer for hvordan prosjektresultatene skal settes i gang og videreføres, og hvilke sentrale aktører som bør involveres for å kunne lykkes med det.